Informationen für Arbeitgeber und Führungskräfte

Das Auftreten von Burnout ist immer ein Signal dafür, dass im Betrieb psychosoziale Belastungen vorhanden sind und ein Warnzeichen dafür, dass etwas getan werden muss, dass Arbeitgeber aktiv werden müssen. Burnout ist nicht ein Problem des einzelnen Menschen, sondern immer auch ein Problem des Umfeldes, in dem der Mensch arbeitet.

Gesundheit und Wohlbefinden der Mitarbeiter müssen als Führungsaufgabe wahrgenommen werden und bei den sich rasch verändernden Arbeitsbedingungen ist eine verstärkte Orientierung an den Mitarbeitern unumgänglich. Arbeitgeber haben laut ArbeitnehmerInnenschutzgesetz unter anderem auch die Ursachen von arbeitsbedingten psychosozialen Gesundheitsgefahren zu ermitteln und zu beurteilen und Maßnahmen zur Verbesserung des psychosozialen Arbeitsumfeldes zu treffen.

Dabei haben Sie vor allem in arbeitsphysiologischen, arbeitspsychologischen und sonstigen ergonomischen sowie arbeitshygienischen Fragen, insbesondere des Arbeitsrhythmus, der Arbeitszeit- und Pausenregelung, der Gestaltung der Arbeitsplätze und des Arbeitsablaufes Arbeitsmediziner sowie Arbeitspsychologen beizuziehen.

Arbeitsmediziner, Arbeits- und Organisationspsychologen befassen sich mit dem Erleben und Verhalten von Menschen in Organisationen. Sie beobachten und analysieren Arbeitsbedingungen und Arbeitsaufgaben und die Ressourcen der arbeitenden Menschen. Ziel der Arbeitspsychologie ist die Veränderung der Arbeitsinhalte, Arbeitsprozesse und der Arbeitsorganisation dahingehend, dass die Qualität der Kommunikation, die Bedürfnisse, die Menschenwürde und die körperliche und geistige Gesundheit der Beschäftigten gesichert bzw. weiterentwickelt wird.

 

Ermittlung und Beurteilung von psychosozialen Gesundheitsgefahren

Arbeitsmediziner, Sicherheitsfachkräfte sowie Arbeits- und Organisationspsychologen unterstützen Sie bei der Ermittlung und Beurteilung von psychosozialen Gesundheitsgefahren und erarbeiten mit Ihnen und den Belegschaftsvertretern Bewältigungsmaßnahmen. Siehe auch Tipps für Arbeitnehmer.

Weiterführende Informationen:

Betriebliches Sicherheits- und Gesundheitsmanagement einführen

Ein SGM organisiert alle Bereiche, die Sicherheit und Gesundheit berühren. Es klärt Verantwortlichkeiten, zeigt Verbesserungspotenziale auf, koordiniert Aktivitäten und legt Messgrößen zur Erfolgskontrolle fest. Damit soll eine Verknüpfung von Sicherheit und Gesundheitsschutz, betrieblicher Gesundheitsförderung und strategischem Management erreicht werden.

Weiterführende Informationen:

Betriebliche Gesundheitsförderung (BGF) einführen

Die BGF kann eine sinnvolle Ergänzung zum bereits bestehenden präventiven Sicherheits- und Gesundheitsschutz im Betrieb sein. Vor Beginn eines BGF-Projektes wird eine sogenannte Steuerungsgruppe eingerichtet. Dann werden die bestehenden Arbeits- und Arbeitsumweltbedingungen und die Gesundheitsrisiken der Beschäftigten ermittelt.

Es muss sichergestellt sein, dass die erhobenen Daten der Gesundheitsförderung dienen und nicht zu anderen Zwecken missbraucht werden.

Erhobene Daten sind von betrieblichen und/oder externen Experten auszuwerten und zu analysieren. Die Auswertung der Erhebungsergebnisse liefert der Steuerungsgruppe die nötigen Grundlagen zur Identifikation und Bewertung der Gesundheits- und Arbeitsumweltprobleme. Der daraus entwickelte Gesundheitsbericht zeigt die Problemfelder auf und bildet die Grundlage für die Gesundheitszirkelarbeit.

Die Maßnahmen aus der betrieblichen Gesundheitsförderung sollen die Arbeitsorganisation und die Arbeitsbedingungen verbessern, die aktive Mitarbeiterbeteiligung fördern und die persönlichen Kompetenzen der einzelnen Mitarbeiter stärken.

Weiterführende Informationen:

Steuerungsgruppe für BGF einsetzen

Diese unterstützt und begleitet das Projekt Betriebliche Gesundheitsförderung.

Die Zusammenführung betrieblicher Entscheidungsträger und Gesundheitsexperten schafft die Voraussetzung für die Entwicklung und Durchführung eines umfassenden Gesundheitsförderungsprogramms.

Die Steuerungsgruppe sollte sich idealerweise aus folgenden Personen zusammensetzen:

  • Vertreter des Betriebsrates
  • Vertreter des Arbeitgebers
  • Externe Experten (Vertreter der AUVA, PV-Anstalten, Krankenkassen, Psychologen…)
  • Arbeitsmediziner
  • Sicherheitsfachkraft
  • Personalentwickler

Die Steuerungsgruppe soll gemeinsam und einvernehmlich die erforderlichen Schritte planen, die ausgearbeiteten Maßnahmen beschließen und die Wirksamkeit der Maßnahmen beobachten und bewerten. Dadurch soll erreicht werden, dass das Projekt von den Mitarbeitern akzeptiert wird und die Maßnahmen erfolgreich umgesetzt werden können.

Weiterführende Informationen:

Analyse der Ist-Situation eines Betriebes

Auswertung der krankheitsbedingten Fehlzeiten

Die krankheitsbedingten Fehlzeiten (Arbeitsunfähigkeitsfälle) eines Kalenderjahres können z. B. nach Fallhäufigkeit, Falldauer, Diagnosen und Altersgruppen ausgewertet und mit Durchschnittsergebnissen verglichen werden. Die Ergebnisse müssen in übersichtlicher Form dargestellt (Begriffe, Kennzahlen, Berechnungsverfahren sind genau definiert) und der Steuerungsgruppe des Projekts im Betrieb zur Diskussion präsentiert werden.

Eine Auswertung könnte folgende Punkte enthalten:

  • Anzahl der Krankenstandsfälle im Kalenderjahr
  • Summe der Krankenstandstage (aufgeteilt nach m/w)
  • Durchschnittliche Krankenstandstage pro Fall
  • Zahl der erkrankten Personen (aufgeteilt nach m/w)
  • Gesamte Beschäftigtenzahl in einem Jahr (aufgeteilt nach m/w)
  • Wie viele Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen waren im letzten Kalenderjahr wie oft krank
  • Summe der aufgetretenen Diagnosen
  • Fälle der zehn häufigsten Diagnosen
  • Anzahl der Krankenstandsfälle in Bezug auf die zehn häufigsten Diagnosen
  • Vergleich mit der Wirtschaftsklasse, der das Unternehmen angehört

Mitarbeiterbefragung

Diese wird vorwiegend schriftlich mittels einer Fragebogenerhebung durchgeführt.

Erhoben werden soll der Ist-Zustand bzw. die Einschätzung dieses Zustands durch die Mitarbeiter – die Erhebung trägt dazu bei, dass man diesen Ist-Zustand besser beschreiben kann.

Wichtig ist dabei, dass die Fragen und die Themen der Befragung gut fundiert sein sollen. Oft werden sonst einfach Fragen ad hoc entwickelt. Nur gute Fragen können jedoch helfen, bei den MitarbeiterInnen und in der Organisation Verbesserungen zu erreichen. Es gibt bereits einige sehr gute, wissenschaftlich entwickelte Fragebögen, die man einsetzen kann.

Ganz  zum Unterschied vieler Erhebungen, bei denen die Befragten nie Ergebnisse erfahren, werden in Gesundheitsförderungsprojekten die Befragungsresultate durch die Steuerungsgruppe des Projekts wieder im Betrieb bekanntgemacht (z. B. im Gesundheitsbericht): Die Mitarbeiter sollen sehen, wie sich Belastungen und andere Merkmale im Betrieb verteilen und einschätzen können, ob ihre Situation ähnlich ist wie die von anderen oder ob sie z. B. vom Durchschnitt abweichen.

Die Ist-Analyse ist im Rahmen von betrieblichen Gesundheitsförderungsprojekten (BGF) eine wichtige Komponente. Nur der gute Mix aus psychischen und physischen Themen ermöglicht dann zielführende Maßnahmen abzuleiten.

Auch hier ist gerade für das Thema Burnout sehr wichtig, sowohl die Belastungen als auch die Ressourcen, die Erholung gut zu erfassen, aber auch die sozialen Komponenten, die Unterstützung durch KollegInnen, das Umfeld und die Belastungsfelder zu kennen.

Burnout ist zwar ein Belastungsaspekt, der in der Person sichtbar wird, aber stark durch die Wechselwirkungen im Betrieb entsteht. Daher sollten die Ergebnisse im nächsten Schritt durch die ExpertInnen im Unternehmen, die MitarbeiterInnen besprochen werden:

Die Befragungsergebnisse fließen in den Gesundheitsbericht ein und bilden somit die Basis für den nächsten Projektschritt, die Gesundheitszirkelarbeit.

Weiterführende Informationen:

Betrieblichen Gesundheitsbericht erstellen

Der betriebliche Gesundheitsbericht ist ein wichtiges Instrument der Gesundheitsförderung, denn bereits die Erstellung und Handhabung ist eine Intervention in den Betrieb!

Er beinhaltet folgende Punkte:

  • Übersicht über die gesundheitliche Lage des Betriebes (Ergebnisse der Ist-Analyse)
  • Darstellung der geplanten Gesundheitszirkel
  • Übersicht über Gesundheits- und Präventionsmaßnahmen (geplant und/oder durchgeführt;  einschließlich der Beschlüsse und Tätigkeit der Steuerungsgruppe)
  • Darstellung der Evaluation dieser Maßnahmen (einschließlich einer Checkliste der Hauptprobleme)

Weiterführende Informationen:

Gesundheitszirkel einführen

Innerhalb der betrieblichen Gesundheitsförderung gilt der Gesundheitszirkel als das Herzstück aller Instrumente. Gesundheitszirkel sind innerbetriebliche Arbeitskreise, in denen sich die Beschäftigen eines Betriebes mit ihren Arbeitsbedingungen auseinandersetzen und dabei bislang nicht beachtete oder verdeckte Arbeitsbelastungen, insbesondere auch soziale und psychische Belastungen, wie Verhalten der Vorgesetzten oder Betriebsklima, ermitteln und mit Lösungsvorschlägen verknüpfen.

Wenn mehrere Beteiligte ihre Sichtweise, Kenntnisse, Erfahrungen und Ideen einbringen können, stehen die Chancen für eine Lösung des Problems besser. Gesundheitszirkel bilden sich im Auftrag der Steuerungsgruppe, sie arbeiten daher im Interesse der Beschäftigten und des Unternehmens.

Die Aufgaben des Gesundheitszirkels sind:

  • Arbeitssituationen und Arbeitsabläufe identifizieren, welche die Gesundheit und Sicherheit der Beschäftigten negativ beeinflussen
  • die Faktoren gemeinsam mit allen Zirkelteilnehmern analysieren
  • verhältnis– und verhaltensbezogene Lösungsvorschläge zur Arbeitsgestaltung planen
  • Lösungsvorschläge zur Erhöhung der individuellen Gesundheitskompetenzen erarbeiten
  • Ergebnisse für die Steuerungsgruppe aufbereiten

Weitere Informationen:

Erfolgsmessung der BGF durchführen

Die Bewertung (Evaluierung) von Gesundheitsförderungsmaßnahmen ist wichtig, aber beim „Wie?“ gibt es noch mehr offene Fragen als Antworten! An welchen Kriterien sich der Erfolg von Maßnahmen feststellen lässt, muss von Fall zu Fall geklärt werden.

  • Welche Ergebnisse wurden erzielt? z. B.:  Bestimmte als notwendig erkannte Verbesserungen wurden durchgeführt; Maßnahmen wurden gesetzt, die sich bereits (laut Fachliteratur, Beratungsorganisationen, usw.) als sinnvoll und wirksam erwiesen haben.
  • Wurden präventiv wirkende Prozesse eingeführt? z. B.: Routinen für ein Feedback an den Betrieb in Bezug auf Gesundheitsgefahren wurden entwickelt und eingeführt.
  • Haben wir strukturelle Verbesserungen erreicht? z. B.: Eine Struktur für die Informationsbeschaffung und -aufarbeitung zum Umgang mit Chemie wurde geschaffen. Die Organisation für Planungen im Gesundheitsbereich (oder auch generell für das Vorschlagswesen) wurde vereinfacht.
  • Wurden die Anforderungen an Gesundheitsförderung erfüllt? z. B.: Ein Arbeitsprozess wurde gesundheitsförderlicher gestaltet, neue Arbeitsstühle wurden angeschafft – aber auch Fähigkeiten zur Entspannung und richtigen Haltung erworben.

Weitere Informationen:

Neben dem Sicherheits- und Gesundheitsmanagement und der betriebliche Gesundheitsförderung gibt es noch einige weitere Strategien zur Vorbeugung von Burnout.

Über Burnout informieren und aufklären

Unternehmen, die sich noch nicht mit dem Thema Burnout beschäftigt haben, sollten zunächst einmal alle Mitarbeiter und Führungskräfte über folgende Themen informieren und aufklären:

  • Was versteht man unter dem Burnout-Syndrom?
  • Welche Symptome treten auf?
  • Welche Kosten entstehen der Gesellschaft und dem Gesundheitssystem durch das Burnout-Syndrom?
  • Welche Strategien und Möglichkeiten zur Burnout-Vorbeugung haben wir?

Burnout thematisieren

Burnout ist noch immer bei Arbeitgebern, Führungskräften und Mitarbeitern ein Tabuthema.

Vor allem die Mitarbeiter haben Angst, Burnoutsymptome einzugestehen, da sie mit geringer Belastbarkeit gleich gesetzt werden. Umso wichtiger ist es deshalb, dass sich der betriebliche Arbeitnehmerschutz um das Thema kümmert.

Behandeln Sie Burnout im Arbeitsschutzausschuss (ASA) als Tagesordnungspunkt und besprechen das weitere Vorgehen mit den Mitgliedern des ASA. Arbeiten Sie mit den betrieblichen Interessensvertretungen zusammen.

Fürsorgepflicht wahrnehmen, Entlastung schaffen

Als verantwortungsbewusste und weitsichtige Führungskraft sollten Sie sich im Rahmen Ihrer Fürsorgepflicht einschalten, wenn Sie beobachten, dass sich Mitarbeiter zu viel Arbeit zumuten und damit ihrer Gesundheit und letztlich auch der Organisation schaden.

Emotionale Erschöpfung und geringere Leistungsfähigkeit kann sich im Kontakt zu Kunden, Patienten usw. bemerkbar machen, was dem Ruf des Unternehmens schadet. Darüber hinaus ist Burnout „ansteckend“ und kann sich negativ auf das Betriebsklima auswirken. Besprechen Sie diese Probleme offen und taktvoll mit dem Betroffenen. Suchen Sie gemeinsam nach Lösungen: Möglicherweise bringen die zeitweilige Zuweisung einer anderen Arbeit, ein Kuraufenthalt, ein Stress- und Kompetenztraining oder therapeutische Beratung Entlastung und Hilfe. Auch das Angebot von Supervision kann für Beschäftigte in den Sozialberufen sehr entlastend sein.

Arbeitspensum überprüfen, Überstunden abbauen

Im Rahmen ihrer Fürsorgepflicht achten Sie darauf, dass das Arbeitspensum nicht zu chronischer Überlastung führt und Mitarbeiter zunehmend „versteckte“ Überstunden leisten. Ständige Überstunden senken das Leistungsvermögen und führen auf längere Sicht zu gehäuften Fehlern. Dies gilt ebenfalls, wenn ständig unter Hochdruck gearbeitet werden muss, ohne die biologischen Leistungskurven und menschliche Kapazitätsgrenzen zu beachten.

Arbeits- und Organisationspsychologen beiziehen

Arbeitspsychologen beschäftigen sich mit psychologischen Faktoren arbeitender Menschen.
Zu den Kernkompetenzen der ArbeitspsychologInnen zählt unter anderem:

  • Arbeitsabläufe verbessern – durch Arbeits- und Arbeitsunfallanalysen, Gestaltung von Arbeitstätigkeiten und -bedingungen auf Grundlage arbeitspsychologischer Verfahren
  • Lösungen für arbeitsbedingte psychische Belastungen erarbeiten – Stressbewältigung, Umgang mit Mobbing und Burnout
  • Positives Betriebsklima fördern – Kommunikationsstrukturen, Konfliktbearbeitung

Was bewirkt Arbeitspsychologie im Unternehmen?

Leistungsfähigkeit der Mitarbeiter und der Organisation erhalten und verbessern

Unternehmensimage verbessern (Mitarbeiterbindung, niedrige Fluktuation)

Störungsfreien Betriebsablauf fördern (wenig Krankenstände, optimierter Informationsfluss)

Wohlbefinden der Mitarbeiter verbessern (hohe Arbeitszufriedenheit und Motivation)

Beurteilung der Arbeitsbedingungen nach § 4 ASchG (Gefährdungsbeurteilung)

Folgende Institutionen bieten umfassende Informationen, Fragebögen und Checklisten an, die die ArbeitnehmerInnenschutz-Verantwortlichen bei der Ermittlung und Reduzierung von psychischen Belastungen – also auch Burnout – unterstützen:

Mitarbeiter-Befragungen

Mittels Mitarbeiter-Befragungen können Sie herausfinden, ob akute Burnoutfälle im Betrieb vorliegen und dementsprechende Maßnahmen gesetzt werden müssen.

Um verwertbare Befragungsergebnisse zu bekommen, müssen die Mitarbeiter die Befragung akzeptieren, d.h. Sie müssen Ziel und Zweck gemeinsam mit der Arbeitnehmervertretung verständlich machen. Die Arbeitnehmervertretung und die Mitarbeiter müssen die Befragung mittragen und die Anonymität muss (glaubwürdig!) garantiert sein.

Die Unterstützung von externen Experten ist hier sehr hilfreich. Eine betriebliche Befragung zu entwickeln, durchzuführen und auszuwerten ist wesentlich schwieriger als es auf den ersten Blick erscheint.

Dringend davon abzuraten ist, die Befragung „einfach so aus dem Bauch heraus“ nur mit eigenen Ressourcen durchzuführen. Eine derartige Befragung sollten Sie nur durchführen, um allererste vage Anhaltspunkte zu gewinnen.

Zur genaueren Ermittlung psychischer Belastungen stehen den Arbeitsmedizinern und Arbeitspsychologen eine Reihe unterschiedlicher wissenschaftlich anerkannter Verfahren zur Verfügung.

Altersstruktur berücksichtigen

Die Verlängerung der Lebenserwartung und der Rückgang der Geburtenzahl hat zur Folge, dass Mitarbeiter 45+ Jahre erstmals die Mehrheit innerhalb der Belegschaften bilden und der Anteil der jungen Arbeitskräfte deutlich abnimmt.

Die menschlich und wirtschaftlich wichtigste Lösung wird wie folgt beschrieben:

  • längerer Verbleib der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter im Unternehmen
  • nachhaltige Integration junger Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter
  • systematischer Wissensaustausch zwischen den Generationen
  • ergonomischer Umbau durch Ausrichtung der Arbeitsorganisationen an 45-Jährigen und ergonomische Rationalisierung besonders belastender Arbeitsplätze

Als Führungskraft ergeben Sich daraus folgende Maßnahmen:

  • Erheben Sie die Alterstruktur in Ihrem Unternehmen
  • Analysieren Sie für alle 3 Generationen (< 30 J., 30 – 45 J., 45+) die Arbeitsbedingungen
  • Erheben Sie, wie alle Generationen gesund, interessiert und motiviert bis zum regulären Pensionsantritt arbeiten können
  • Achten Sie auf eine innerbetriebliche Ausgewogenheit in der Zusammensetzung der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter (Geschlecht, Alter, Ausbildung…)

 

weitere Informationen:

Maßnahmenkatalog erstellen

Nachdem Sie die wesentlichsten Risiken mittels Gefährdungsanalysen und Mitarbeiterbefragungen identifiziert und analysiert haben, erstellen Sie einen Maßnahmenkatalog. Der Katalog sollte Maßnahmen enthalten, die bei den ersten Anzeichen eines Burnouts ergriffen werden können. In erster Linie sollten die Maßnahmen auf Mitarbeiter zugeschnitten sein, die auf ein Burnout zusteuern. Hier müssen Sie aber sehr sensibel auf den einzelnen Mitarbeiter eingehen, da die vorgeschlagenen Maßnahmen den betroffenen Mitarbeiter stigmatisieren können. Maßnahmen für eine allgemeine Vorbeugung von Burnout sollen ebenfalls erarbeitet werden.

Folgende Maßnahmen sind von zentraler Bedeutung:

  • Erarbeiten Sie Maßnahmen, die kurzfristig umgesetzt werden können, wie z. B. Krankschreibungen. Geben Sie dem betroffenen Mitarbeiter Zeit, um sich zu erholen. Er soll sich  nicht verpflichtet fühlen, seine Arbeit so schnell wie möglich wieder aufzunehmen. Steigern Sie die Arbeitszeit anschließend schrittweise. Das Gleiche gilt für die übertragene Verantwortung.
  • Finden Sie heraus, welche Faktoren (Arbeitsplatz, Aufgaben, persönliche Veranlagung) zum Burnout geführt haben und überlegen Sie, wie Sie die Situation verbessern können.

Mögliche weitere Maßnahmen:

  • Lassen Sie den betroffenen Mitarbeiter zunächst leichtere Aufgaben erledigen, um eine erneute Überforderung zu vermeiden.
  • Arbeitet der Mitarbeiter in einem stressintensiven oder stark fordernden Arbeitsumfeld, denken Sie gemeinsam über eine Versetzung nach. In diesem Fall ist es außerdem sinnvoll, auch die betroffene Abteilung neu zu strukturieren oder den Führungsstil anzupassen, um ein Burnout anderer Mitarbeiter zu vermeiden.
  • Bieten Sie Stressbewältigungskurse u. Ä. an, um für einen besseren Ausgleich am Arbeitsplatz zu sorgen.
  • Richten Sie Nachsorgekurse und –programme ein, um ein erneutes Auftreten des Burnout-Syndroms zu vermeiden.
  • In dem Maßnahmenkatalog sollte darüber hinaus explizit festgehalten werden, wer für welche Aufgaben verantwortlich ist und wer die Ansprechpartner sind.

Einarbeitung neuer Mitarbeiter

Die erste Zeit in einem neuen Job ist schwierig und anstrengend. Auf lange Sicht kann dies zu einer ungesunden und ungünstigen Arbeitsbelastung führen. Aus diesem Grund ist eine gründliche Einarbeitung neuer Mitarbeiter sinnvoll.  Erarbeiten Sie mit Ihrem Team ein Einarbeitungskonzept:

Es kann z. B. hilfreich sein, dem neuen Mitarbeiter einen erfahrenen Kollegen als „Mentor“ an die Seite zu stellen. Dieser „Mentor“ kann sicherstellen, dass ungesunde, burnout-begünstigende Angewohnheiten und Arbeitsroutinen vermieden werden.

Arbeitsorganisation verbessern

Um herauszufinden, wo die psychischen Belastungen im Betrieb liegen, ermuntern Sie die Mitarbeiter offen über die Defizite der Arbeitsorganisation und –abläufe zu sprechen.

Vermitteln Sie, dass die Mitarbeiter keine Nachteile zu befürchten haben.

Klar definierte Aufgaben und eindeutige Kompetenzen, Möglichkeiten der Beteiligung an Entscheidungsprozessen, Transparenz der betrieblichen Arbeitsabläufe sind geeignete Faktoren, die Arbeitszufriedenheit zu steigern, Resignation und Verdruss und damit auch Burnout zu minimieren.

Bürokratische und hierarchische Strukturen abbauen

Bürokratische und hierarchische Strukturen setzen der Kreativität und Motivation immer wieder Grenzen und führen zu Frustration. Bauen Sie diese Hierarchien ab und ermöglichen Sie eigenständiges Denken, Planen und Entscheiden. Damit erhöhen Sie die Arbeitszufriedenheit und vermindern das Risiko von Stress und Burnout.

Arbeitszeiten sozialverträglich und familienfreundlich gestalten

Flexible Arbeitszeiten, die die Zeitwünsche und familiäre Situation der Beschäftigten berücksichtigen, bauen Stress, Zeitdruck und Belastungen ab. Familienfreundliche Betriebe reduzieren das Burnoutrisiko und erhöhen Arbeitsengagement und Arbeitsfreude. Familienfreundliche Arbeitszeiten kommen also beiden Partnern entgegen: den Unternehmen und den Beschäftigten (und den Kindern).

Beschäftigte qualifizieren und fördern

„Kundenorientierung“ heißt für die Mitarbeiter, sich neuen Anforderungen zu stellen. Das heißt aber auch, dass sie dafür qualifiziert werden müssen. Um die Mitarbeiter darin zu stärken, Probleme besser bewältigen und aktiv angehen zu können, sind Angebote zur sozialen, fachlichen und gesundheitsbezogenen Qualifizierung nötig. Die Mitarbeiter können dabei lernen, Belastungen am Arbeitsplatz bewusster wahrzunehmen, offen darüber zu sprechen und Verbesserungsmaßnahmen voranzutreiben – eine gute Basis, um Burnout zu unterbrechen oder gar zu vermeiden.

Erarbeiten Sie mit Ihren Mitarbeitern einen persönlichen Bildungsplan.

Supervision für Mitarbeiter fördern

Supervision ist eine spezifische Beratungsform, die in beruflichen Angelegenheiten begleitend und unterstützend von Menschen genutzt wird. Unter Anleitung eines Supervisors werden Fragen und Themen, die sich aus den Anforderungen des Berufs ergeben, reflektiert, geklärt und zukünftige alternative Handlungsmöglichkeiten erarbeitet.

Was bietet Supervision:

  • Hilft bei der Aufarbeitung und bei der Entscheidung bei aktuellen Anlässen
  • Unterstützt in herausfordernden oder belastenden Arbeitssituationen und Konflikten,
  • Klärt und gestaltet  Aufgaben/Aufträge, Funktionen und Rollen,
  • Begleitet bei Veränderungsprozessen
  • Hilft bei der Bewältigung neuer Herausforderungen

Vorbeugend kann Supervision bei Problemen wie Burnout und Mobbing sinnvoll eingesetzt werden. Supervision wird für Einzelpersonen, Teams und Gruppen aber auch für Organisationen angeboten.

Weitere Informationen:

Mitarbeitergespräche führen, Gespräche anbieten

Mitarbeitergespräche verbessern nicht nur die Kommunikation zwischen Führungskräften und Mitarbeiter, sondern wirken arbeitsmotivierend und gesundheitsfördernd. Bei diesen Gesprächen können Arbeitnehmer und Arbeitnehmerinnen ihre Befürchtungen und möglichen Ängste äußern, ohne mit Sanktionen und Nachteilen rechnen zu müssen. Ziel dieser Mitarbeitergespräche ist es, die Mitarbeiter zu unterstützen und gemeinsam Ziele zu erarbeiten, die sich verwirklichen lassen.

Bereiten Sie sich auf diese Gespräche vor und achten Sie darauf, dass es während dieses Gespräches zu keinen Störungen kommt.

Betriebsklima fördern, Wertschätzung zeigen

Es ist erwiesen, dass ein gutes Betriebsklima und die Unterstützung von Vorgesetzten Stress und Burnout in erheblichem Maße reduzieren. Gerade burnoutgefährdeten Menschen bedeuten Anerkennung und Wertschätzung sehr viel. Studien belegen, dass subjektiv empfundene Überlastungen mit einem Mangel an (positiver) Rückmeldung und geringer Anerkennung für die Arbeit zusammenhängen. Loben Sie Ihre Mitarbeiter für ihre Erfolge. Beachten Sie bei Problemen die Grundregeln der Kommunikation. Geben Sie ein strukturiertes Feedback ab.

Weiterführende Informationen